“Esto parece sacado de mi último trimestre en [nombre de la empresa]”.
Comentario en privado de una lectora después de leer la parte 1 de esta entrega.
El caso de Ana se presta para reflexionar desde varios puntos de vista: concepto de empresa y de trabajo, gestión, cultura, estructura y otros más. Sin embargo, en estas líneas me interesa sobre todo ahondar en el perfil del “nuevo supervisor”, este personaje hasta cierto punto novedoso en el ambiente laboral y que a mi modo de ver representa el punto de inflexión entre dos formas distintas y en varios sentidos opuestas de entender el trabajo.
En los dominios de la ignorancia
Por todas partes hay pruebas de que mientras mayor sea el grado de especialización de las actividades de alguien en una empresa o una dependencia del sector público, mayor será la probabilidad de que su supervisor carezca del conocimiento necesario para supervisar adecuadamente su trabajo, es decir, de que su jefe no sea un técnico que entienda y valore lo que hace el colaborador, le dé orientación y lo impulse a aprender sino un rudo centrado en el cumplimiento de fechas, el abatimiento de costos y la elaboración de reportes que aseguran “palomitas” aprobatorias en otros reportes, mismas que aseguran palomitas aprobatorias en otros reportes, mismas que… y así a lo largo de la escalera organizacional.
Es probable que este fenómeno se alimente, ante todo, del desfase entre el avance de la tecnología y la creciente demanda de conocimiento que conlleva, y el lento e insuficiente desarrollo en materia de gestión de las personas en posiciones de supervisión en las organizaciones. Más circunstancialmente también encuentra terreno fértil en los relevos asociados a cambios en los liderazgos políticos, y en los reemplazos de ejecutivos y directivos de empresas que se trasladan con todo y sus equipos.
¿Cómo llegaron estos sujetos a donde están? Por una diversidad de caminos cuya identificación rebasa los alcances de este escrito. Pero quizá de entre estos supervisores, a los que de aquí en adelante con cierta arbitrariedad llamaremos “X” en memoria de Douglas McGregor, los más temibles sean los que accedieron sin las calificaciones indispensables por la vía de la recomendación, el compadrazgo o el compromiso político, es decir, los ineptos con fuero.
Los supervisores rudos son una especie invasiva que arrasa con los ecosistemas organizacionales1 avanzados y lleva a la extinción a los mejores “mandos”2, esos que son más líderes que jefes, con una serie de consecuencias terribles que no se han evaluado en el nivel de detalle que amerita porque esos X suelen ser muy rentables en el corto plazo, y la rentabilidad inmediata es el Santo Grial de los negocios de hoy.
En todo caso, se trata de individuos que encontraron nichos propicios en ambientes de trabajo tecnologizados, donde los tramos de control o supervisión son grandes, con culturas no enfocadas en las personas, de rasgos centralistas/autoritarios, en organizaciones orientadas primordialmente a resultados económicos (o políticos) y no demasiado preocupadas por su reputación.
Para ser un supervisor X en toda regla, de facto un capataz contemporáneo, no hace falta mucha formación, lecturas o experiencia. Hay que conocer lo básico de las actividades a supervisar, dominar las plataformas de productividad (control) que se usen en la empresa -asana, Monday, ClickUp, etc.-, ser incansable en el arte de agradar a los jefes y clientes (zalamería), mostrar poca empatía, partir de una teoría del ser humano simple y maleable, tener más ambición que principios y una vida personal sin muchas facetas, centrada en el trabajo.
De hecho, el actual gobierno de nuestro país ha contribuido enormemente al fortalecimiento de la idea de que no hace falta ser especialista en algo, haber pasado por la escuela, tener experiencia o buena reputación para asumir un cargo de responsabilidad. Sólo contar con amigos y ser leal. Muy recientemente, por ejemplo, el flamante titular interino de la fiscalia de la Ciudad de México, Ulises Lara, obtuvo un título de licenciado en Derecho, avalado por un inverosímil Centro Universitario Cúspide de México, ¡en un día!
Acomodadores
Estas personas suelen ver como su fuerte organizar, aunque más bien lo suyo suele ser ordenar, es decir, contar, clasificar, acomodar, inventariar. Es muy raro que aporten algo en el terreno de la creación, las ideas frescas, la innovación. En su mejor versión, cuando incorporan habilidades interpersonales, coordinan y con ello ayudan a que los equipos funcionen con más fluidez, aunque no necesariamente de manera más satisfactoria para sus integrantes. En su peor formato son obsesivos perseguidores, abusivos “cuentachiles” con vernier, cronómetro y contrato en las manos, que gozan del uso de su minúscula parcela de poder para fastidiar a quienes no pueden defenderse.
El supervisor X no suele entender de calidades, sino de cantidades. Volúmenes y tiempos de respuesta son música en sus oídos. Por eso, necesita tener bajo su control a gente que sepa hacer el trabajo, personas en cuyo desempeño pueda tener una razonable confianza; ellos son los responsables de la calidad. En ciertas funciones y niveles, su sueño es disponer de presupuesto para contratar “consultores externos”, gente calificada, capaz de entregar buenos resultados a bajo costo y a la que puede tratar como proveedores, o sea, sin mayores consideraciones, y reemplazar cuando le parezca conveniente sin incurrir en costos laborales. Mente de obra barata.
Su colaborador ideal es alguien, como se apuntó arriba, que sabe hacer el trabajo mejor que él pero entre cuyas necesidades básicas no se encuentra el reconocimiento (quizá por motivos económicos), de bajo perfil para que no le robe los reflectores, acrítico, dócil y adaptable, estable en lo laboral y leal.
Esto último es importante. La preeminencia que los gobernantes autoritarios conceden a sus gentes leales sobre las capaces, algo que con cinismo e incontables ejemplos propugna el Presidente de México desde que asumió el cargo, por lo común tiene sus equivalentes entre los supervisores rudos. Lealtad primero; conocimiento, inteligencia y destreza después, si acaso.
Su némesis: quien piensa con independencia, tiene sus propios puntos de vista, no se alinea porque sí, no permite que se apropien de sus resultados, lo cuestiona y evidencia sus carencias. Y probablemente su peor pesadilla sería alguien como el protagonista de Bartleby, el escribiente, el oscuro relato de Melville sobre el oficinista campeón de la asertividad cuya frase recurrente ante lo que se le pedía era “preferiría no hacerlo”3.
De hecho, un panorama así, con todas sus aristas, es la razón de fondo por la que Ana decidió que no podía seguir en la empresa.
Team player
El supervisor del que estamos hablando no es en realidad una persona de equipo. Requiere del buen funcionamiento de los equipos a su cargo para asegurar el cumplimiento de los objetivos, pero hasta ahí. Todo el discurso y el simbolismo de integración y desarrollo de equipos que pueda poner en juego suelen ser básicamente factores de motivación para asegurar que el trabajo se haga bien y pronto. Retórica.
Más adelante veremos que incluso busca desmarcarse siempre que puede para aparecer como una figura de excepción que destaca sobre el fondo constituido por el personal, digamos, “táctico” que espera de su parte dirección e instrucciones.
Lo anterior no implica que en su ámbito de acción no puedan llegar a formarse equipos sólidos, productivos y satisfactorios por la propia dinámica de las personas que los integran y en función de una diversidad de razones -afinidad personal, identificación profesional, proveniencia, similitud de creencias y opiniones, etc.-, al margen de lo que haga o no el supervisor4. Pero el mérito no le corresponderá.
La comunicación
A este tipo de individuos no les gusta la primera persona del plural; la usan cuando es estrictamente indispensable y marcando lindes siempre que es viable (“les di indicaciones y pudimos terminar a tiempo”, “me involucré personalmente en ello y al final cumplimos con los objetivos”, “se nos complicó, y yo andaba de vacaciones”).
Continuará.
Término de moda. Podría haber escrito “empresas”, pero es probable que no sonara tan convincente.
Fea palabra, tan militar.
Byun-Chul Han le dedica un breve ensayo a este relato en su libro La sociedad del cansancio. Jenny Odell también lo comenta en el capítulo 3 de Cómo no hacer nada. Resistirse a la economía de la atención, su libro reseñado en este newsletter.
A veces incluso para contrapesarlo o defenderse de él.
Me llama la atención la descripción de “capataz” y si, me recuerda a los encargados de los prisioneros que trabajaban en caminos y ferrocarriles, al esclavo jefe que estaba un escalón por encima de los otros.
Como siempre muy claro y para ponernos a pensar y,diligentemente, identificarles.
¡Gracias!
La rentabilidad inmediata es el Santo Grial;desafortunadamente, a veces caemos en el error de que cumplir es buen trabajo y es el hecho de por qué esa rentabilidad sólo sirve para un lado sin tener un proceso crítico y cuestionar si los problemas son tiempos, calidad o simplemente un toma pedido para que el señor feudal llene más sus arcas.