Product Inbox đŹ Focus #13 - Ătre Product, c'est aussi prendre soin de sa santĂ© mentale
24 Product Managers témoignent
AprÚs avoir lu cette édition, ce serait super que tu prennes 30 secondes pour me dire ce que tu en as pensé :)
đ Comment as tu trouvĂ© cette Ă©dition ?
Hello đ, bienvenue dans cette 13Ăšme Ă©dition Focus de Product Inbox ! On est dĂ©sormais 7009 sur cette newsletter (la barre des 7000 passĂ©e đ„°). Merci pour ta lecture et ton soutien đ.
Je mâappelle TimothĂ© et si ce nâest pas dĂ©jĂ fait, tu peux :
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Introduction
JâespĂšre que tout roule pour toi !
Je suis trĂšs heureux de tâenvoyer la 4Ăšme Ă©dition Focus de 2023 đ€©.
AprĂšs lâĂ©dition de mars, consacrĂ©e Ă la data, on a pris un petit peu de retard (oups). Mais pour de bonnes raisons đ.
Car cette édition nous a demandé une attention trÚs particuliÚre.
Depuis 3 ans, je me lĂšve tous les matins pour tâaider Ă devenir un meilleur (ou une meilleure) PM. Je le fais en mâappuyant sur des retours dâexpĂ©riences, des outils et mĂ©thodes pour accĂ©lĂ©rer ta progression.
Mais il y a une chose que lâon oublie trop souvent : notre santĂ©.
Et dans les métiers du Produit, il semblerait que ce soit un sujet un peu mis de cÎté.
En fĂ©vrier dernier, EloĂŻse (Head of Product chez moka.care) mâa contactĂ© pour me dire quâelle lançait une vaste Ă©tude sur la santĂ© mentale des Ă©quipes Produit.
Quand elle mâa proposĂ© si je pouvais lâaider, jâai pas hĂ©sitĂ© 1 seconde.
Dâailleurs, si tu es un·e abonné·e fidĂšle (đ) tu as probablement vu passer un formulaire au mois de mars. Plus de 1000 Product y ont rĂ©pondu đł.
Câest dire que le sujet interpelle.
Suite Ă ce formulaire, lâĂ©quipe de moka.care a sorti les rĂ©sultats de lâĂ©tude que tu trouveras ici :
(PS : je nâai aucun lien commercial avec moka.care)
Vu lâimportance du sujet et lâengouement auprĂšs de lâĂ©cosystĂšme Product français, je me suis dit quâon pourrait aller encore plus loin.
Quand jâai proposĂ© le sujet Ă ma core team, jâai Ă©tĂ© surpris son engouement.
Deux membres mâont fait comprendre quâelles voulaient absolument bosser sur le sujet.
Alors pour la premiÚre fois sur Product Inbox, je passe la main à ces 2 personnes qui ont préparé cette édition de A à Z.
Jâai nommĂ© Eve-Marie et Nathalie Edlinger. Câest elles :
Merci Ă vous deux đ.
Et jâen profite pour remercier tous les Product Managers qui ont pris le temps de rĂ©pondre Ă nos questions avec beaucoup de sincĂ©ritĂ© et de transparence : Eshane Rawat, Thomas Archambaud, Sandra Donier, Charles Secchi, Ătienne BousquiĂ©, Olivier Raynaud, Guillaume Pech, Ambroise Perrachon, Louisa Berthomier, Adrien Blaise. Je remercie aussi les 14 Product Managers qui ont souhaitĂ© rester anonymes.
Pour réaliser cette édition, on a creusé le sujet en 3 parties :
Le stress et la charge de travail
Les relations managériales
La culture de la bienveillance et du droit Ă lâerreur
Les points principaux Ă retenir đ§
La pression chez les Product est importante. Leur rĂŽle est central et leurs dĂ©cisions dĂ©pendent du reste de lâentreprise.
Leurs solutions pour gérer la pression : communiquer, couper, se fixer des objectifs hebdo, se fier à la stratégie de leur entreprise.
La pression sur les Product génÚre : un travail négligé, une perte de focus, des frictions entre équipes.
Attentes des Product vis à vis de leur manager : une stratégie claire, de la confiance, du soutien, des objectifs.
76% des Product interrogés ont vu leur travail impacté négativement par leur leadership. Pour résoudre le problÚme : communiquer est la solution #1.
Identifier les signaux faibles afin dâĂ©viter les situations conflictuelles : poser certaines questions en entretien, faire confiance Ă son instinct.
Bienveillance et droit Ă lâerreur existent dans la plupart des entreprises des rĂ©pondants.
Le droit Ă lâerreur est vu comme fondamental par les Product Managers.
DâaprĂšs lâĂ©tude de moka.care, 56,2% des rĂ©pondants estiment que les Ă©quipes Produit sont davantage sous pression que les autres.
75,4% des répondants estiment que leur productivité est parfois affectée par un problÚme de santé mentale.
Nous souhaitions creuser ce qui se cache derriĂšre ces chiffres.
Pour ça, on a posĂ© une dizaine de questions Ă 24 personnes du Produit. Et voici ce quâils en disent, sous les trois angles essentiels quand on parle de pression et de santĂ© mentale au travail :
A. Le stress et la charge de travail
Le stress et la charge de travail des Ă©quipes Produit sont largement reconnus parmi les rĂ©pondants. Lâexplication principale rĂ©side dans le rĂŽle mĂȘme du Produit au sein des entreprises.
Il existe cependant des moyens de le gĂ©rer et de sâen prĂ©server.
56,2% des répondants estiment que les équipes Produit sont davantage sous pression que les autres.
1/ Que penses-tu de ce chiffre (56,2%) ?
La plupart des Product que nous avons contactĂ©s ne sont pas Ă©tonnĂ©s par ce chiffre. Cependant, il est difficile de savoir ce que les autres Ă©quipes (tech, sales, marketingâŠ) ressentent de leur cĂŽtĂ©.
âJe pense que ça dĂ©pend beaucoup de la culture et de la situation de l'entreprise. Mais je trouve assez logique que les Ă©quipes Produit se sentent parfois plus sous pression que les autres.â - Product Manager anonyme
âJe pense qu'il est Ă prendre avec prĂ©caution, car il n'est pas Ă©vident de rĂ©ellement savoir comment se sentent les autres.â - Product Manager anonyme
2/ Pourquoi les Ă©quipes Product ressentent davantage de pression que dâautres Ă©quipes ?
A cette question, les PM interrogĂ©s sont unanimes. Le rĂŽle du Produit induit une pression supplĂ©mentaire : un rĂŽle qui dĂ©pend des autres Ă©quipes pour rĂ©ussir. Tout en Ă©tant central dans les dĂ©cisions. Câest aussi une responsabilitĂ© sur la rĂ©ussite du produit, avec beaucoup de complexitĂ© gĂ©rĂ©e au quotidien, invisible aux yeux des parties prenantes. Ajoutez Ă cela le âmulti-taskingâ et la mĂ©comprĂ©hension du rĂŽle.
âLa pression de la rĂ©ussite est d'autant plus importante que l'Ă©chec est incompris.â - Sandra Donier
"Le job de PM c'est un job d'Ă©quilibriste.â- Eshane Rawat
âLes PM sont souvent des personnes empathiques, qui ont parfois tendance Ă vouloir faire plaisir Ă tout le mondeâ - Product Manager anonyme
âL'empathie (nĂ©cessaire pour ce job) peut aussi gĂ©nĂ©rer du stress (Je dois vraiment aider mes utilisateurs)â - Guillaume Pech
3/ Comment gÚres-tu cette pression dans ton quotidien ? As-tu mis en place des initiatives pour réduire cette pression ?
Les PMs que nous avons consulté·es mettent en avant de nombreuses solutions, comme des mantras Ă sâappliquer Ă soi-mĂȘme :
La communication : avec les parties prenantes, pour expliquer les prises de dĂ©cisions, partager les critĂšres, et donc sâassurer dâune adhĂ©sion Ă une dĂ©cision. Ou alors juste avec un âbuddy de galĂšreâ, pour pouvoir confronter son ressenti, partager une problĂ©matique !
Le vrai time-off : le soir, le week-end, on ne travaille pas. Et on fait attention Ă ses horaires.
Le focus : on se met trois objectifs hebdomadaires en dĂ©but de semaine, on apprend Ă dire non, ou Ă sortir un sujet si un nouveau doit ĂȘtre traitĂ©.
On se repose sur les axes stratĂ©giques de lâentreprise, la vision produit (quand on a la chance dâen avoir) : en faire des critĂšres pour prioriser sa roadmap permet de rĂ©duire fortement le sentiment dâĂȘtre un Ă©quilibriste.
âLe fait de collecter du feedback sur ce que l'on fait / veut faire est rassurant et permet de diminuer la pressionâ- Thomas Archambaud
âLorsque j'arrive Ă bien cerner le sujet qui pose problĂšme, je trouve un interlocuteur pertinent pour en parler ensemble et avoir un autre point de vue. C'est plus motivant et la solution trouvĂ©e est en gĂ©nĂ©ral bien meilleure.â - Adrien Blaise
âJ'essaie de plus en plus de dĂ©centrer mon analyse (que ce soit succĂšs ou Ă©chec) : finalement, c'est assez Ă©gocentrĂ© de prendre la pression Ă 100% pour soi, quand on avance en Ă©quipe.â - Sandra Donier
4/ A ton avis, quels impacts cette pression a-t-elle sur lâĂ©quipe Produit ?
Les impacts principaux de cette pression se trouvent dans un engagement dans lâaction trop rapide, en nĂ©gligeant la recherche, lâanalyse, ce qui est alors contre-productif. La perte de focus est Ă©galement largement partagĂ©e.
Enfin, et câest lâimpact le plus partagĂ© des product guys & girls, le surplus de pression amĂšne Ă des frictions entre les Ă©quipes : incomprĂ©hensions, guerre de chapelles, dĂ©sengagementsâŠ
âĂtre sous pression coupe le circuit de l'empathie : les incomprĂ©hensions entre collĂšgues ou Ă©quipes augmentent. Le risque de guerre de chapelles entre Ă©quipes et les tentations de se rejeter la faute se multiplient.â- Etienne BousquiĂ©
âLa pression pousse Ă faire du âquick and dirtyâ et donc crĂ©e de la dette Ă rattraper plus tard.â - Product Manager anonyme
B. Les relations managériales
5/ Quâattends-tu de ton manager et de lâĂ©quipe dirigeante de ton entreprise ?
Parce quâun graphique vaut parfois mieux que des paroles.
âLe plus important pour moi, c'est d'avoir un objectif bien dĂ©fini pour pouvoir trancher ensuite.â - Product Manager anonyme
âNi plus ni moins que de la confiance.â- Product Manager anonyme
âDe la transparence sur les objectifs, dans la communication et dans les dĂ©cisions. En soit ce qu'attendent les autres Ă©quipes de l'Ă©quipe produit.â- Eshane Rawat
6/ Tâes-tu dĂ©jĂ retrouvé·e dans une situation oĂč la relation avec ton manager ou un membre de lâĂ©quipe dirigeante a impactĂ© nĂ©gativement ton travail ?
Si oui, quelles solutions as-tu mises en Ćuvre ou quels conseils donnerais-tu Ă dâautres se retrouvant dans une situation similaire ?
76% ont dĂ©jĂ vĂ©cu une situation managĂ©riale avec impact nĂ©gatif sur leur travail. Et le rĂ©sultat de cet impact est variable. Cela peut ĂȘtre un dysfonctionnement opĂ©rationnel dans la collaboration jusquâĂ la dĂ©gradation dâune relation entre collĂšgues.
Pour y palier, il nây a pas de solution miracle. Mais la number 1 : communiquer.
Dans les situations de dysfonctionnement opérationnel :
âQuand on nous demande de faire un nouveau truc, il faut toujours demander quel autre sujet doit ĂȘtre retirĂ© pour illustrer le besoin de priorisation et montrer que tout ne peut pas ĂȘtre fait en mĂȘme temps.â- Adrien Blaise
Ou dans le cas oĂč une relation professionnelle est altĂ©rĂ©e :
âIl y a deux paramĂštres dans l'Ă©quation : ce qu'on communique, et la maniĂšre dont ce sera rĂ©ceptionnĂ©/accueilli. On ne peut agir que sur le premier, et je pense que c'est important d'essayer d'en parler avec bienveillance Ă son manager⊠Des fois, ça ne suffit pas et il y a vraiment un problĂšme de fond dans les relations manager/managĂ© ou avec la direction. Il faut aussi pouvoir dire stop et passer Ă la suite.â- Sandra Donier
âIl faut que la situation soit reconnue par les uns et les autres afin de travailler dessus (on ne soigne pas ce qu'on ne constate pas). Ensuite, co-crĂ©er un plan sur lequel on s'entend pour que la situation se corrige. Si cela ne fonctionne pas entre les personnes incluses dans cette relation, il faut demander l'aide d'un tiers.â- Guillaume Pech
âDans des situations de management toxiques, je pense qu'il faut savoir 1) l'identifier au plus tĂŽt afin de ne pas perdre confiance en soi et 2) quitter au plus vite l'entreprise ou le manager toxique.â - Product Manager anonyme
7/ Comment identifier rapidement les signaux dâavertissement afin dâĂ©viter ces situations ?
Certains signes peuvent ĂȘtre Ă©coutĂ©s avant mĂȘme de se retrouver dans ce type de situation. Poser certaines questions en entretien, faire confiance Ă son instinct est un bon moyen pour juger de lâadĂ©quation entre ce quâon recherche et ce qui est proposĂ©. Et regarder ce qui se dit sur Glassdoor reste un bon rĂ©flexe !
Une fois en poste, il nâest jamais trop tard pour Ă©couter les signaux faibles. So, âStay tuned !â
âNe pas avoir peur de poser des questions qui peuvent "dĂ©ranger". Poser des questions qui amĂšnent une rĂ©ponse factuelle et non une idĂ©ologie/de la thĂ©orie sur laquelle 100% des gens sont dĂ©jĂ alignĂ©s (âŠ) : Combien de personnes ton Ă©quipe ont quittĂ© l'entreprise ? Pourquoi ? Pourrais-tu me donner leur contact? Peux-tu me dire comment s'est passĂ©e la derniĂšre situation ou une feature a Ă©chouĂ© ? Pourquoi ?â- Sandra Donier
âAvoir une discussion claire sur les attendus et la façon de communiquer. Avoir cette conversation avant de rejoindre l'entreprise peut aider. MĂȘme si elle n'arrive que la premiĂšre semaine, il faut qu'elle ait lieu (âŠ). Au final, que ça soit avec dirigeants ou managers, la clĂ© c'est une communication claire et constante dans le discours. Si ça fluctue trop, si c'est flou, si c'est dĂ©sagrĂ©able (avec soi ou avec les autres), ça doit mettre la puce Ă l'oreille.â- Eshane Rawat
âEn poste - dĂ©tecter des symptĂŽmes classiques de surmenage/pression (chez soi ou chez les autres) : trous de mĂ©moires qui augmentent, baisse de la tolĂ©rance aux contrariĂ©tĂ©s, irritabilitĂ©, sommeil perturbĂ©, penser au travail au milieu des vacances sont des alertes Ă©loquentes.â- Etienne BousquiĂ©
âAvoir un overview des sujets StratĂ©gie / Mission / Vision afin de comprendre quel est l'ADN / la culture produit en interne. Travailler dans une organisation qui possĂšde la culture produit ou qui ne la possĂšde pas du tout a un impact fort sur notre travail par la suite.â- Thomas Archambaud
âCroire son instinct, si un manager ne te semble pas alignĂ© avec toi dĂšs les premiĂšres rencontres, il y a de fortes chances qu'il ne le soit pas. MĂȘme un tout petit peu. Les personnalitĂ©s ambigĂŒes sont celles qui prĂȘchent le plus rĂ©guliĂšrement et le plus ardemment l'honnĂȘtetĂ© et la transparence.â - Product Manager anonyme
C. La culture de la bienveillance et du droit Ă lâerreur
8/ Dirais-tu que ces deux valeurs sont présentes dans ton entreprise ?
Si oui, ces valeurs te semblent-elles incarnĂ©es en plus dâĂȘtre communiquĂ©es ?
Bonne nouvelle, ces valeurs sont prĂ©sentes chez 80% de nos rĂ©pondants. Cependant 65% jugent quâelles sont incarnĂ©es. Et que faire lorsque ça nâest pas le cas ?
Faire Ă son Ă©chelle, en ligne avec ses valeurs !
âPour la bienveillance, si elle manque dans le systĂšme, j'essaie de l'impulser au niveau de mon Ă©quipe, Ă plus petite Ă©chelle, et dans les relations avec mes pairs. J'encourage mon Ă©quipe Ă faire de mĂȘme Ă son tour et surtout, faire preuve d'empathie. Finalement, on est tous dans le mĂȘme bateau, rarement mal intentionnĂ©s, mais souvent maladroits sous la pression - qui n'est pas rĂ©servĂ©e aux PMs.â- Sandra Donier
9/ Et le droit Ă lâerreur, quelle importance ?
Sans surprise : câest essentiel. Et voilĂ pourquoi :
âAu-delĂ du principe du fail fast, tu ne peux pas avoir raison ou tacler le bon problĂšme dans 100% des cas. Il faut que l'Ă©chec soit vu comme un sujet dont on apprend quelque chose pour faire mieux la fois suivante. C'est jamais agrĂ©able de se planter, faut l'admettre, mais on a le droit de faire des erreurs car personne n'est parfait.â- Eshane Rawat
âSans droit Ă l'erreur, on restreint l'innovation et on se prive de faire grandir les Ă©quipes.â- Guillaume Pech
âPrimordiale, sans ça, on ne rĂ©ussit pas, on n'apprend pas. "Sometimes I win, sometimes I learn." - Product Manager anonyme
âFondamental, on est libre que si on a le droit d'Ă©chouer.â- Ambroise Perrachon
VoilĂ , câest tout pour aujourdâhui. JâespĂšre que cette Ă©dition vous a Ă©clairĂ© davantage sur les sujets de santĂ© mentale au sein des Ă©quipes produit. NâhĂ©sitez pas Ă la partager Ă votre communiquĂ© Ă titre informatif / Ă©ducatif :).
Et surtout, prenez soin de vous đ.
đ Comment as-tu trouvĂ© cette Ă©dition ?
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Si lâĂ©dition tâa plu, ce serait super que tu la partages đ
Timothé